Die Mär vom weiblichen Führungsstil – Zwischen Frauen und Männern existieren keine großen Unterschiede!

Geschlechterforschung und Arbeits- Organisations- und Wirtschaftspsychologie passt hervorragend zusammen, wie ich immer wieder feststellen kann. Das sehen zunehmend auch andere Menschen so, deshalb ist in dem unter http://www.ausdruck-verleihen.de/ausdruck.html ein Interview über eine Studie zu Führungskräften und Führungsstil mit mir erschienen.

Katharina Oerder ist Diplom-Psychologin und promoviert am Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn. Am Lehrstuhl von Prof. Gerhard Blickle wertet sie eine noch laufende Studie zum Führungsstil aus. Befragt wurden 160 männliche und 75 weibliche Führungskräfte sowie jeweils 3 ihrer Mitarbeiter.

1. Frau Oerder, in der Studie zeichnet sich ab, dass es keinen typisch männlichen oder weiblichen Führungsstil gibt. Waren Sie überrascht?

Katharina Oerder: Ja. Ich finde es überraschend, dass wir keine signifikanten Unterschiede zwischen einem Führungsstil von Männern und Frauen festgestellt haben. Wir hatten vermutet, dass Frauen eher zu einem mitarbeiterorientierten Führungsstil tendieren und Männer zu einem aufgabenbezogenen. Während beim ersten so genannten Consideration-Stil ein angenehmes Arbeitsklima im Vordergrund steht, dominiert im zweiten Stil die effektive Organisation von Arbeitsprozessen. Doch die erste Aufbereitung der Daten hat gezeigt: Eine solche eindeutige Zuordnung gibt es nicht. Das Einzige, was Frauen und Männer auf der Führungsebene unterscheidet, ist ihr Gehalt. Männer verdienen in vergleichbaren Positionen wesentlich besser als Frauen.

2. Haben Frauen den Stil zu führen von den Männern kopiert?

Katharina Oerder: Das können wir aus der Studie nicht herauslesen. Es ist jedoch möglich, dass Frauen im Laufe ihrer Karriere
ihr Führungsverhalten verändern. Auch kann es passieren, dass bei der Identifizierung von Führungspersönlichkeiten nur solche Frauen ausgewählt werden, die einen bestimmten Führungsstil ausüben. Auch dies ist jedoch ein Indiz dafür, dass das rein biologische Geschlecht nicht den Führungsstil prägt, sondern dieser durch das soziale Geschlecht – hier die Führungsrolle – überlagert wird.
In der Tat ist es so, dass die Varianz im Verhalten innerhalb eines Geschlechts sehr viel größer ist als zwischen den Geschlechtern. Das bedeutet: Der Führungsstil zweier Männer kann deutlich unterschiedlicher sein als der zwischen einem Mann und einer Frau.

3. Die Frage lautet also: Welche Eigenschaften machen Führungskräfte erfolgreich?

Katharina Oerder: Am Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie von Prof. Blickle in Bonn untersuchen wir insgesamt die politischen Fertigkeiten von Führungskräften. Es geht um die Art und Weise, wie Menschen in der Lage sind, sich in andere hineinzuversetzen. Dazu bedarf es 4 bestimmter Fertigkeiten:
1. Netzwerkfähigkeit: Wissen, wen man ansprechen muss, um ein bestimmtes Problem zu lösen.
2. Soziale Gewandtheit: verborgene Motive beim anderen entdecken.
3. Interpersonale Einflussnahme: eigene Ziele durchsetzen.
4. Wahrgenommene Glaubwürdigkeit: authentisch ankommen.
Auch bei diesen 4 Fertigkeiten gibt es keine zwingende Verbindung zu einem Geschlecht nach dem Motto: „Das können Frauen besser oder hier sind Männer stärker“. Auch beim Netzwerken können wir keine eindeutigen Geschlechtszuordnungen finden. Wichtig erscheint mir dabei jedoch, dass Frauen, die erfolgreich sind, Frauen unterstützten und dabei nicht denken: „Ich hab’s allein geschafft, jetzt sollen die anderen Frauen auch beweisen, dass sie was können.“

4. Gab es Unterschiede in der Bewertung guter Führung aus der Perspektive männlicher und weiblicher Vorgesetzten auf der einen und Mitarbeiter auf der anderen Seite?

Katharina Oerder: Bei den Antworten auf die Fragen „Wie wichtig sind bestimmte Arbeitsaufgaben? Und wie erledigen Sie sie?“ haben wir wenig bis gar keine Übereinstimmung zwischen dem Fremd- und Selbstbild von Vorgesetzten gleich welchen Geschlechts gefunden. Hier fehlt wohl eine offene Feedback-Kultur.

5. Wie können Vorgesetzte ihren Führungsstil verbessern?

Katharina Oerder: Jeder kann versuchen, seine politischen Fertigkeiten zu verbessern. Um zu überprüfen, ob Sie gut vernetzt sind, können Sie Ihre Kontakte einmal aufzeichnen. Sie erkennen dann schnell, in welchen Bereichen Sie Defizite haben, beispielsweise wenn Sie keinen Ansprechpartner in der Forschung & Entwicklung oder der IT-Abteilung haben. Um Ihre soziale Gewandtheit zu verbessern, können Sie sich fragen, welche Wünsche der Mitarbeiter haben könnte? Versuchen Sie, sich in ihn hineinzuversetzen. Bei der interpersonalen Einflussnahme geht es darum, wie überzeugend Sie wirken. Reflektieren Sie hierzu Ihr Gesprächsverhalten: Wie führen Sie Verhandlungen? Können Sie Konflikte ansprechen? Haben Sie Ihre Emotionen im Griff?
Und schließlich: Glaubwürdigkeit hat etwas mit konstant ehrlichem Verhalten zu tun. Wenn Sie eine Sekretärin immer nur mit den nötigsten Informationen versorgen, statt sie einzubeziehen, und sie an deren Geburtstag überschwänglich loben, wirkt das unglaubwürdig. Üben Sie sich darin, konsequent authentisch zu sein.

6. Was können Führungskräfte noch heute an ihrem Verhalten ändern?

Katharina Oerder: Loben Sie! Das ist die beste Art, Mitarbeiter zu motivieren. Achten Sie darauf, dass Ihr Lob immer ehrlich und authentisch ist. Es müssen auch nicht immer die großen Projektabschlüsse sein, um ein Lob auszusprechen. Motivierend ist schon ein einfaches „Danke!“ vom Chef, wenn der Mitarbeiter seine Aufgabe erledigt hat.

Das Interview ist unter http://www.ausdruck-verleihen.de/ausdruck.html erschienen

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Eine Antwort zu Die Mär vom weiblichen Führungsstil – Zwischen Frauen und Männern existieren keine großen Unterschiede!

  1. Cha schreibt:

    Ja das ist wirklich verwunderlich, dass ihr keine signifikanten Unterschiede habt ausmachen können. Irgendwie enttäuschend. Ich dachte, Frauen seien die besseren Führungspersonen und man merkt das auch.
    PS: Der Link ist nicht korrekt, das „l“ in „html“ ist nicht markiert.

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